Osallistuin hetki sitten kansainväliseen konferenssiin http://www.wbresearch.com/fisr/home.aspx, jossa asevoimien, siviiliorganisaatioiden ja teollisuuden edustajat pohtivat yhdessä, miten parantaa tiedonvaihtoa eri toimijoiden välillä kriisinhallintaoperaatioissa.
Erään pyöreänpöydän keskustelun teemana oli miten voittaa eri organisaatioiden kulttuurierot ja parantaa täten keskinäistä tiedonvaihtoa. Tähän keskusteluun osallistui sekä siviilejä että sotilaita itseni lisäksi Yhdysvalloista, Britanniasta, Norjasta, Ruotsista ja Sloveniasta.
Käytimme työkaluna perinteistä kehittämisohjelmiin liitettyä rakennetta DOTMLPFI (Doctrine, Organization, Training, Materiel, Leadership Personel, Facilities, Interoperability) tarkastellessamme asettua haastetta. Mielestämme doktriini (Doctrine) muodostaa perustan yhteisen kielen ja käytettävien määritelmien ymmärtämiselle. Niiden avulla standardoidaan tekemistä ja järjestelmiä (Materiel) yhteensopivuuden (Interoperability) parantamiseksi. Tästä syystä doktriiniin laatimiseen, oli se sitten pelkkä toimintaohje tai laajempi käsikirja, pitää osallistua kaikki organisaatioon kuuluvat kulttuurit.
Siilojen madaltaminen onnistuu kuitenkin ainoastaan silloin, kun johto (Leadership) on sitoutunut niiden madaltamiseen. Jos tämä näkyy kaikessa johdon toiminnassa, se tarttuu myös koko muuhun henkilöstöön (Personel), ja luottamus yhteiseen tekemiseen kasvaa Kun doktriini ja yhteensopivuus on varmistettu, ja kun johto sekä henkilöstö on sitoutunutta, tarvitaan vain jatkuvaa koulutusta periaatteella "train as you fight" (Training, Facilities).
Onko sinulla hyviä näkemyksiä siitä, miten organisaatioiden "savupiippuja" saadaan matalammaksi?
Harri: Siilojen madaltaminen onnistuu kuitenkin ainoastaan silloin, kun johto (Leadership) on sitoutunut niiden madaltamiseen. Jos tämä näkyy kaikessa johdon toiminnassa, se tarttuu myös koko muuhun henkilöstöön (Personel), ja luottamus yhteiseen tekemiseen kasvaa..
VastaaPoistaCatharina: Se voi toimia myös toisinpäin. Suomessa on esimerkkejä, missä asiantuntijat ovat verkostoituneet ja tekevät yhteistyötä siiloista huolimatta, usein toivoen, että johto lopettaisi politikoinnin ja rupeaisi näkemään, mitä kaikkea hyvää voi saada aikaan, kun vaan tehdään yhdessä. Jos tämä näkyy kaikessa asiantuntijoiden toiminnassa, olisi hyvä, jos se tarttuisi myös johtoon, ja luottamus yhteiseen tekemiseen kasvaisi.
Kyllä, tie on kaksisuuntainen.
VastaaPoistaHarri lähestyy ongelmaa top down -perspektiivistä ja Catharina jo hieman muistuttikin, että bottom up -näkökulma on olemassa ja yleensähän muutokset onnistuvat parhaiten, kun molemmat näkökulmat on huomioitu ja ovat yhdenmukaiset.
VastaaPoistaItse olen huomannut olennaiseksi kulttuurierojen (oli sitten kysymys eri kansallisuuksista, yrityskulttuureista tai organisaation sisäisten osastojen kulttuurista) ylittämisessä, että luodaan luonteva mahdollisuus altistua toisen osaston (kulttuurin) toimintatavoille. Tämä voi tapahtua joko organisaation johdon aloitteesta, esim. johdon käynnistämä yhteinen projekti, tai spontaanisti henkilöstön kohdatessa toisiaan, esim. seminaareissa tai vanhojen henkilösuhteiden kautta.
Villen hyvä havainto on "altistua toisen osaston kulttuurin toimintatavoille". Tärkeää on juuri johdon aloite tai yhteinen projekti - vaatii valitettavasti usein johdon henkilökemioiden toimivuuden. Jos ei sitä ole, paras seuraava vaihtoehto on spontaanit #Occupytneighbouringdivision;) kohtaamiset.
VastaaPoistaHyviä havaintoja. Mielestäni olennaista on kuitenkin yhteinen halu kaataa savupiiput. Joka tasolla ja suunnassa tulee"unohtaa" omat henkilökohtaiset pyrkimykset, siis oman edun tavoittelu ja miettiä koko ajan siltä kantilta että mitä osaamista voisi tarjota muiden käyttöön. Antamalla enemmän huomaa hetken päästä olevansa saamapuolella.
VastaaPoistaAluksi on varmasti tosi raskasta olla antavana osapuolena, kun ympärillä pyritään kiillottamaan vain omaa kilpeä. Siilojen kaataminen on raskasta ja epäkiitollista työtä. Tosin jonkun on vain aloitettava ja pilattava oma maineensa.
Vähenevien resurssien (ihmiset, rahat, tilat, jne) kanssa kamppailtaessa kannattaa kyllä ryhtyä siilojen ja savupiippujen kaatamistalkoisiin.
Ehkä sen takia ei pitäisi pyrkiä organisaatioissa "pieniin muutoksiin", koska silloin jokainen vielä miettii omaa rooliaan ja etuaan?? Kunnon muutos, mikä pakottaa itse kunkin miettimään, mikä on tulevaisuuden kannalta paras ratkaisu - ne, ketkä ovat kontribuoineet rakentavasti löytävät taatusti itsensä mukana jatkossakin? Vao oliko tämä liian raadollista...
VastaaPoistaCatharina: Ei liian raadollista, mutta käytettävä tarkkaan ja harkitusti vrt. Burning Platform, joka on perinteinen ongelman ratkaisumetodi ja nousi viimeksi esiin Nokian rajussa strategiamuutoksessa (oli muuten huvittavaa seurata, kun uutistoimittajat epätoivoisesti yrittivät löytää suomenkielistä käännöstä: palava lautta, palava öljynporauslautta...)
VastaaPoistaTäällä on esitetty mielenkiintoisia näkemyksiä joita yhdistää yhteinen tavoite eli eri organisaatioiden välisen yhteistyön ja tiedonkulun parantamine. Oma näkemykseni (ja kokemukseni) on että näitä siltoja voidaan rakentaa ja savupiippuja kaataa, jos perusteet saatetaan kuntoon ennen kuin ryhdytään hommiin. Ja olen alkanut vakaasti uskoa että näihin perusasioihin kuuluvat tietysti ymmärrys yhteisistä tavoitteista, läpinäkyvä tiedottaminen ja ennenkaikkea näiden osapuolten välinen luottamus.
VastaaPoistaTämä luottamus on yllättävän vaikeata saavuttaa eri hallinonalojen kesken, ja pulaa luottamuksesta esiintyy valitettavasti myös jopa organisaation sisällä siten, että niitä savupiippuja kasvaa samoilla käytävillä muutaman metrin päässä toisistaan.
Tajuntaani on syöpynyt eräs tutkimus n. 10 vuoden takaa jossa käsiteltiin kollaboraatiota sekä välineiden että luottamuksen kannalta ja paras ja luottamuksellisin työskentelysuhde muodostui juuri niiden henkilöiden/organisaatioiden välille joiden luottamus toisiinsa oli korkeimmillaan.
Toisaalta, saman tutkimuksen varsinainen helmi oli kollaboraation alimman asteen määrittely: fyysisen tapaamisen vältteleminen :)
Pasi: Siis ensin yhteinen ymmärrys siitä, mitä tehdään toiminnallisesti, sitten luottamuksen vahvistaminen läpinäkyvällä toiminnalla.
VastaaPoista